中科助力健康中国 http://nb.ifeng.com/a/20180419/6515562_0.shtml3、竞争的共性和特性
在复杂的竞争环境中，正确理解共性和特性，是赢得竞争的关键。
福建有三大面包糕点类企业：达利园食品、盼盼小面包、回头客铜锣烧，其中达利园已经成为一家多元化食品集团，和其正凉茶是达利园集团针对王老吉、加多宝推出的一个竞争品牌。和其正凉茶为应对凉茶竞争，将广告语从“中国凉茶，和其正”，修改成为“瓶装更尽兴”，一时赢得了一定的市场。
事实上，和其正这个“瓶装凉茶，大罐凉茶”的概念很好，可惜的是和其正只找到了竞争特性，却没有从竞争共性出发。所有的竞争，都不能为了寻找特性而寻找特性，否则就是为了差异化，而寻找差异化，竞争对手往往很容易就能反击。
先找共性，再找特性，如果和其正的广告语改为“凉茶配方相同，大瓶更尽兴”，这就会成为一个真正的竞争战略。当年王老吉和加多宝的竞争，主要是配方之争，配方在当时是一个焦点话题，这个时候如果和其正参与其中，诉求“凉茶配方相同”，无论对手怎样的包装，和其正都比其容量更大，凉茶市场的占据将会发生根本性变化。
那段时间常有人说“神仙打架，凡人遭殃”，王老吉和加多宝的战争，让和其正凉茶很受伤，其实和其正凉茶如果找到最佳出击点，反而能够同时吸收量大竞争对手的势能，化解被边缘化的战略风险。我们知道，第三品牌或者更小的品牌推出容量更大的凉茶包装，老大、老二很难跟进，因为老大老二的市场规模更大，如果跟小品牌比容量更大等于成倍的增加成本，这意味着瞄准了老大、老二的七寸，前提是“凉茶配方相同”，找到共性。
有些共性是显而易见的，有些共性是需要明确提出来的。在竞争中，我们往往把焦点放在特性上，忽略共性，其实特性的基础是共性。正如苏轼诗文中所说：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”只有跳出来，才能看清楚问题的本质。
四川青花郎推出“两大酱香白酒之一”的战略定位之后，一篇署名为“贵川仁怀酱香酒同仁”的公开信质疑称，“四川青花郎的广告宣传违背酱香产业文化和历史真相，会误导市场、误导年轻人、误导传统酱酒文化的传承。”不仅如此，贵州多家酒企声称销量大幅下滑，备受四川青花郎广告影响。
贵州酒企如果懂得竞争之道，就会明白他们的公开信只会助力青花郎的品牌成长，如果他们想做点什么，那就要好好学习竞争之道，在正面战场上予以回击。聪明的贵州酒企，其实可以尽快抓住这个机会，推出“酱香贵州正宗，某某酱香白酒，贵州两大酱香白酒之一”。机会往往留给那些有准备的人，错过了这个最佳战机，贵州酒企就得另寻出路了。
河南火锅品牌巴奴对外说：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”实际上巴奴火锅的服务本身做得也很好。如果巴奴火锅本身的服务很差，贸然就说“服务不是巴奴的特色”，毛肚和菌汤就会存在战略风险。企业家千万不要只强调特性，忽视共性的价值。
从人类对事物认识的规律来看，总是先从认识事物“差异化的某个点”出发，逐步地扩大到认识事物的“更多的一般方面”，例如我们从对烤鸭的认识，到全聚德“更多的菜系产品和其他信息”的认识······企业之间的竞争，往往也是从特性的角度展开竞争，然后再进入共性之间的竞争，当共性成为主流的时候，又进入了特性之间的竞争，这两个过程本质上是互相联结，相互循环的，从而使得人类对某项事物的认识逐渐深入和提高。
在不同之间寻找相同，在相同之间寻找不同，天道如此。正如《道德经》所言：“和其光，同其尘，是谓玄同”。
4、内战vs外战
战争有两种，一种是内战，一种是外战。抗日战争是外战，国共战争是内战，竞争要分清楚主要矛盾在哪里，到底是内战还是外战。在营销竞争中，有效的战略同样有两种：一种是诉求品牌在品类内的领先地位，收割市场；一种是推广品类价值（pk竞争品类），教育市场，进行外战！
王老吉和加多宝的凉茶之战，刚开始的前两年，加多宝占优势，王老吉相对被动。很多人不明白原因，有人曾写几万字关于这场商战的战略分析。
其实道理很简单。
王老吉是一个已经进入消费者认知的老品牌，加多宝是一个后来进入市场的新品牌，加多宝刚一出场就把王老吉作为主要竞争对手，它提出的口号是“中国每卖10罐凉茶7罐加多宝”，就是告诉消费者“凉茶，加多宝卖得最多”。这显而易见的内战竞争，就是诉诸凉茶品类的竞争，加多宝战略很清晰，就是收割凉茶市场。
加多宝更名之后，王老吉继续使用“怕上火，喝王老吉”这个广告口号。
当凉茶从广州走向全国时，王老吉面临的主要矛盾是推广凉茶品类，让更多人喝凉茶。
随着加多宝推出自有凉茶品牌，竞争环境发生了重大变化，凉茶市场的主要矛盾不再是推广凉茶品类，而是凉茶品类内部的竞争。王老吉此时已然用“怕上火，喝王老吉”，加多宝趁机收割市场，知道王老吉推出“年的历史，喝凉茶请认准正宗王老吉”的口号，才算稳住局面。随着新口号的提出，凉茶市场的局面就朝着有利于王老吉的方向发展了。
劲霸男装，也是因为缺乏对竞争矛盾的把握，导致销量下滑，失去发展机遇。
劲霸男装的广告语——“劲霸男装，专注夹克34年”，很多中国人耳熟能详。其实，对于劲霸而言，主要有两种竞争矛盾，一是推广夹克，也就是让更多人买夹克，二是收割夹克，就是买夹克就买劲霸。在劲霸发展的早期阶段，中国男装品牌基本上都有夹克这款产品，夹克是当时中国市场最主流的男装品类，劲霸面临的主要对手都是延伸品牌生产的夹克产品，而劲霸“专注夹克34年”这一品牌定位凸显了劲霸的专业性，帮助劲霸获得了非凡的成功。
随着时代变迁，一方面，中国人穿夹克的越来越少，时尚的年轻一代有了其它选择；另一方面，劲霸早已是夹克代名词，多年的广告，已经让“劲霸=夹克”深入人心。基于以上两个方面，在新的竞争环境下，劲霸的主要竞争矛盾就不再是内战，而是外战，也就是重新定位夹克品类，推广夹克品类，在新时代重新唤起中国顾客对夹克的热爱。
热爱夹克的男人，很多都是男人中的精英。在电视上，夹克衫是各级领导人钟爱的服装，他们在调研、下基层时，都穿着夹克，夹克俨然成为领导者的工作服。过去几十年来，领导爱穿夹克，有硬汉气质和个性的明星也青睐夹克，劲霸男装无论在广告语上，还是公关上，都应该把主要焦点放在推广夹克品类上，在这方面，劲霸有非常多的牌可以打。劲霸还可以通过多品牌战略，推出女性夹克品牌，自我分比，关键是劲霸决策层要尽早意识到外战才是新历史时期的主要矛盾。
很多成功品牌，因为不理解内战和外战，给对手发展的机会，造成自身营销资源的浪费。多年来，仲景牌六味地黄丸，一直在广告中强调“药材好，药才好”，强调自己的药材好，这句广告语虽然很出名，很多人却不知道是仲景六味地黄丸的广告。“药材好，药才好”，更多是给顾客普及一个基本的常识：“药材好，药才会好一些。”
仲景牌六味地黄丸，应把主要竞争方向放在收割市场的内战上，“买六味地黄丸，中国人认仲景牌”，才是主要矛盾。品牌、口号、包装、渠道，这些都是服务于竞争的手段，而不是相反。很多人既不懂品牌，也不懂品牌只是服务于竞争的手段，拘泥于常理，固化于常情，因此很难走出战略困境。
中国企业家提到内战和外战，往往认为内战是内部管理问题，外战是对外营销问题，我们这里讲的内战、外战，特指外部竞争问题，特指竞争形势。企业家遇到竞争问题不能用传统的思维去解决，不然就会分不清内战和外战，就会造成很多的战略失误。
要记住：企业家搞清内战外战，营销损失少一半。
5、找准对手
数学中，有正和负。
力学中，有作用力和反作用力。
化学中，有化合和分解。
商战中，谁是敌人？
千百年来，我们固有的思维模式认为“同行是冤家”，把同行当成最重要的对手，常常陷入内部思考，“灯下黑”常让人判断失误，错失良机。
实际上，如果懂得竞争，你会感谢你的同行，正如《教父》电影里的一句经典台词“离你的朋友近些，但离你的敌人要更近一些。”另外，需要注意的是，你的最大对手，也许根本不是你的同行，也许来自别的行业或者别的物种。
OPPO手机把自己定位成“照相手机”，OPPO进入市场的早期阶段，最受伤的不是其它手机品牌，而是数码相机，很多女孩子有两部手机，一部拿着苹果手机作为手机使用，另一部手机是OPPO用来拍照。OPPO手机早期吸收了很多数码相机的势能，后来随着数码相机快速萎缩，OPPO手机定位成“更受年轻人青睐的照相手机”，转换方向，将整个手机品类作为借势的方向。
网上有个段子，说方便面的对手不是方便面，是外卖平台。这说明，竞争对手未必是表面上的同行，也有可能是源自其他行业。
王老吉能把凉茶卖到全国，就是当年没有把其他凉茶当成主要对手，而是把可乐等其他饮料作为主要对手。早期，王老吉凉茶通过攻击可乐，获得成长的动力。可乐是“提神、清凉”饮料，也是饮料业最大的品类，占据了饮料“心智阶梯”里的主要位置，王老吉诉求可乐是假清凉，凉茶才是真去火，于是就有了“怕上火，喝王老吉”这句经典的广告口号！
“怕上火，喝王老吉”推广了整个凉茶品类，在公关上不断诉求可乐假清凉，凉茶真去火，同时把王老吉凉茶尽量摆放在可口可乐的旁边。是什么让凉茶得到了成长？是找到了可乐这个对手，并且有效地吸收了它的势能！
维维豆奶是中国豆奶业领导品牌，“维维豆奶，欢乐开怀”这句广告语家喻户晓。年，中国牛奶业出现了毒牛奶、三聚氰胺等事件，此时维维豆奶作为行业领导者，应该乘机大举进攻牛奶业，强调豆奶的有点，做大豆奶品类。可惜，维维豆奶坚持把矛头对准豆奶同行，没有抓住主要竞争矛盾，有意思的是，维维豆奶自己进军了牛奶行业，推出了天山雪牛奶，结局可想而知！
战略定位，就是抢占顾客的心智认知，敌人是已经占据消费者“心智阶梯”的其他品牌或其他品类，要动态的根据竞争情况区分对手，展开攻击，移开和取代他们在顾客心智中的位置，要记住：对手可能是同行，对手未必是同行。
劲霸早期的对手，是有夹克产品的男装品牌，随着竞争环境的变化，主要竞争对手就变成了层出不穷的其他男装品类，战略的重点是重新唤醒消费者对夹克的热爱，正确的竞争方向才是正确战略的基石
竞争是动态的，要抓主要矛盾，只有抓主要才能制定出正确的竞争策略。我们不能刻舟求剑，用静态的眼光去定义一个动态的世界。
京东早期的对手是新蛋，一个和京东类似的网上卖电器的公司，后来京东迎来了第二个对手当当网，年当当网在中国图书网购市场中的份额高居40%，当年12月当当网以中国最大网上商城的威势在纽交所辉煌上市，在当当网上市的第三天，京东向当当网正式宣战。两年后，京东发现国美、苏宁才是真正的对手，再后来，我们知道京东和阿里巴巴开启了一场中国电商世纪之战。
竞争是个好东西，“没有枪、没有炮，敌人给我们造”，实际上你的客户、渠道、甚至你最好的员工，都可能来自你竞争对手的培养和促成。如果想在市场上生存和胜出，你真正需要
